La diversidad y el mole mexicano
El mole tiene reglas: por qué la diversidad sin criterio no produce riqueza, produce incoherencia.
De dónde viene esta idea
Este artículo no nació en una sala de consejo ni frente a un reporte de clima organizacional. Nació en una mesa, frente a un mole bien hecho.
Hay un momento, cuando uno prueba un mole preparado con oficio, en el que la atención se detiene. No se distingue el chocolate, ni el chile, ni la canela. Se distingue algo que ninguno de ellos podría ser por separado. Y sin embargo todos están ahí, cada uno cumpliendo una función que las demás necesitan. Ese día pensé que llevaba años intentando explicar a comités directivos algo que ese platillo resuelve desde hace siglos: que la riqueza no viene de la cantidad de ingredientes, sino de la proporción con la que se integran, y del criterio de quien los sostiene.
Lo que sigue es el desarrollo de esa intuición, aplicada a uno de los temas más publicados y menos examinados de nuestra disciplina.
I. Contexto: un discurso abundante sobre un criterio ausente
Se ha vuelto muy popular publicar en LinkedIn y en otros sitios especializados de internet sobre diversidad de talentos, sobre el trabajo entre generaciones distintas dentro de las organizaciones e instituciones, y sobre culturas que crean valor y crecen de manera rentable. La conversación es abundante. Lo que ha faltado es definir el criterio de integración que articula esa diversidad.
Cuando hablamos de diversidad en el lugar de trabajo, deberíamos poder medir con criterios claros al menos tres cosas. Primero, cómo colaboran efectivamente las personas entre sí en lugar de competir por los mismos recursos. Segundo, cómo reciben reconocimiento por su trabajo, tanto en el plano individual como en el colectivo. Y tercero, si tienen acceso real a un espacio de influencia que valore los distintos puntos de vista, incluyendo aquellos que desafían el estado de cosas establecido en la organización.
No son pocas las organizaciones que declaran en su reporte anual su compromiso con la diversidad. Sin embargo, falta mucha claridad sobre cómo esa diversidad contribuye a la creación de valor y al crecimiento rentable, y falta todavía más investigación aplicada sobre sus efectos en el estado de resultados y en los estados financieros de una organización o de una institución. Sobre los argumentos a favor, en cambio, el internet y las redes sociales están saturados.
Por esa razón considero prudente establecer mi posición. Estoy a favor de la diversidad. Estoy a favor de una diversidad con criterio, que produzca coherencia y que pueda explicar con claridad su contribución al bienestar integral de las personas, en armonía con el éxito financiero y con la salud organizacional entendida en todos sus sentidos.
II. Argumentos a favor: lo que la conversación pública ya hizo bien
La honestidad intelectual obliga a reconocer, antes de cualquier matiz, lo valioso de este movimiento. Rechazarlo de entrada sería tan poco riguroso como adoptarlo sin discernimiento.
Primero, instaló en la agenda directiva una pregunta que el management tradicional evitó durante décadas: quién está ausente de la mesa donde se decide, y por qué. Esa pregunta, por incómoda que resulte, es legítima y necesaria.
Segundo, amplió de manera medible el acceso a oportunidades para personas y grupos que antes quedaban fuera por razones que nada tenían que ver con su capacidad. Ese avance es real y no debe relativizarse.
Tercero, hay evidencia de que los equipos compuestos por perfiles distintos generan un rango más amplio de alternativas ante un problema complejo, lo cual es un insumo valioso para la innovación y para la calidad de las decisiones.
Cuarto, legitimó hablar de bienestar, de pertenencia y de dignidad en contextos de negocio donde ese vocabulario antes resultaba impensable. Ese cambio de conversación es, en sí mismo, una conquista.
Estos cuatro argumentos son sólidos. Ninguno de ellos, sin embargo, es incondicional, y ahí comienza el problema.
III. Argumentos en contra: la pregunta que casi nadie formula
Si tanto se ha promovido la diversidad en el lugar de trabajo, ¿por qué los indicadores de compromiso laboral se encuentran en sus niveles más bajos desde que se tiene registro comparable?
Los datos de Gallup, obtenidos de un estudio continuo en más de ciento sesenta países, son claros. En 2025 el compromiso laboral global descendió a veinte por ciento, su nivel más bajo desde 2020, luego de haber alcanzado un máximo de veintitrés por ciento en 2022. Es la primera vez que Gallup registra dos años consecutivos de caída. Sesenta y cuatro por ciento de los colaboradores no están comprometidos y dieciséis por ciento están activamente descomprometidos, lo cual significa que ocho de cada diez personas en el mundo no están comprometidas con su trabajo. El compromiso de los mandos medios, que Gallup identifica como la variable de mayor peso, cayó de treinta y uno por ciento en 2022 a veintidós por ciento en 2025. Y cuarenta por ciento de los colaboradores reportan estrés cotidiano.
Conviene ser preciso con lo que estos datos dicen y con lo que no dicen. Gallup documenta la caída y la atribuye principalmente al deterioro del compromiso de los mandos medios, no a la gestión de la diversidad. Establecer una relación causal entre ambos fenómenos sería forzar el dato, y este artículo no lo hace.
Lo que sí propongo, y lo propongo como lectura propia y no como hallazgo de Gallup, es una reflexión e interpretación colectiva. Durante quince años las organizaciones han invertido de manera sostenida en programas de diversidad, y en ese mismo periodo el compromiso laboral no ha mejorado: ha retrocedido. Eso no demuestra que la diversidad sea el problema. Pero sí obliga a admitir que algo en la forma en que la estamos implementando no está produciendo el efecto prometido. Y en mi experiencia de campo, acompañando procesos de transformación humana y cultural en organizaciones de múltiples sectores y geografías, el patrón que observo con mayor frecuencia es este: en general, las personas no temen la diferencia; temen expresar un punto de vista que desafíe lo establecido.
Aquí aparece el primer error de fondo. La diversidad se ha asociado con una especie de armonía superficial, donde diversidad equivale a que todos cabemos y no hay conflicto. En la realidad, el conflicto bien conducido es una fuente natural de aprendizaje y de crecimiento. Una diversidad genuina no reduce las conversaciones difíciles: las multiplica, y exige madurez para sostenerlas sin descalificar al que piensa distinto.
El segundo error es el relativismo. La dinámica económica, política y social contemporánea nos permite expresar puntos de vista tan diversos que suena muy bien, pero que en la práctica no generan consistencia alguna. El exceso de relativismo desemboca en un criterio que no es criterio: toda definición es correcta, todo se vale, todo se puede. Ese relativismo amable, que confunde validar toda perspectiva con respetar a las personas, termina vaciando de autoridad a los líderes y a los equipos. Y produce un efecto paradójico: quien difiere de una práctica establecida que no funciona, y que todos saben que no funciona, no se atreve a nombrarla por miedo a ser descalificado, excluido o castigado por líderes que no toleran posturas contrarias a las suyas porque las viven como amenaza.
El tercer error es ideologizar causas legítimas. Cuando un programa de diversidad se vuelve incuestionable dentro de una organización, cuando nadie puede pedir evidencia de su efectividad sin quedar bajo sospecha moral, ese programa dejó de ser un compromiso ético y se convirtió en un dispositivo ideológico. Y sin deliberación ética es imposible llegar a acuerdos proporcionados que integren un todo, porque la ideología admite adhesión pero no argumento.
El cuarto error es la disociación estructural entre lo colectivo y lo individual. Se manifiesta en un vicio reconocible en cualquier organización: los grandes logros los hice yo, los errores los cometimos nosotros. La proporción correcta exige lo contrario, que es poder decir con precisión que este logro es del equipo y que cada persona contribuyó de una manera específica e identificable.
IV. Una propuesta desde la Efectividad con Sentido Humano
El mole: qué es y de dónde viene
El mole es una familia de salsas complejas de la cocina mexicana, elaborada con varias clases de chile, especias, semillas, frutos secos y, en algunas de sus versiones, chocolate. Su rasgo definitorio no es un ingrediente en particular sino la cantidad y la articulación de muchos: algunas recetas tradicionales superan los veinte componentes, cada uno con su momento y su cantidad dentro de un proceso de preparación largo y escalonado.
Sobre su origen existe una versión muy difundida que atribuye la invención del mole poblano a las religiosas del convento de Santa Rosa, en Puebla, durante la época virreinal. Conviene decirlo con precisión: esa versión es tradición popular, no historia documentada. Lo que sí está establecido es que el mole, en sus formas actuales, es resultado de un encuentro entre chiles y técnicas culinarias mesoamericanas e ingredientes llegados de Europa y de Asia. Es decir, el platillo que aquí uso como analogía de la integración bien hecha es, él mismo, producto de una integración cultural. La cocina tradicional mexicana se encuentra inscrita en la lista representativa del patrimonio cultural inmaterial de la humanidad de la UNESCO.
La analogía
Un mole no es una olla donde se echa de todo. Es un conjunto de ingredientes que por separado se anularían entre sí, sostenidos por una proporción exacta y por un orden bien elegido.
El chocolate, solo, lo convertiría en postre. El chile, solo, lo reduciría a picante. La canela, el clavo y el anís, sin contención, dominarían todo lo demás. Lo que produce la complejidad del mole no es la cantidad de ingredientes: es la proporción y la secuencia con que se integran, y el criterio de quien cocina para sostenerlas. Agregue los mismos ingredientes en desorden o en proporción equivocada y no obtendrá complejidad. Obtendrá confusión, y un sabor dominante que cancela a todos los demás.
Aquí quiero hacer una distinción muy precisa que el discurso corriente sobre diversidad organizacional no hace. Se ha instalado la idea de que basta con incorporar perfiles distintos para que la riqueza aparezca sola. No aparece. La investigación sobre equipos diversos muestra resultados condicionales, no lineales: la diversidad mejora el desempeño cuando existen condiciones de integración, y lo deteriora cuando esas condiciones no existen. Incorporar diferencias sin criterio de articulación no es inclusión; es abandono con buen discurso.
Y hay un segundo problema, más difícil de ver. Así como en el mole mal hecho un ingrediente domina y cancela al resto, en la organización sin criterio de proporción termina dominando la función más ruidosa, la cultura mayoritaria, o el perfil que mejor se vende, con frecuencia sin contenido y sin calidad real en lo que aporta. La diversidad aparece en la fotografía y desaparece en la decisión.
El ángulo hermenéutico: dos niveles analógicos
Quienes han seguido mis artículos reconocerán que también aquí es necesario el ángulo hermenéutico analógico. El mole ofrece dos niveles simultáneos, y conviene desarrollar ambos.
En el primer nivel, dentro de un mole, la proporción es lo que permite que ingredientes contrarios convivan sin anularse.
En el segundo nivel, entre los moles, el poblano, el negro, el coloradito, el amarillo, el verde y el manchamanteles son todos mole sin ser el mismo mole. Ese segundo nivel es la definición estricta de analogía dentro de la hermenéutica analógica que utilizo como método desde hace más de una década: un término que se dice de muchas maneras, ni idénticas ni arbitrarias, sino proporcionadas.
Aplicado a la organización, significa que la cultura puede realizarse de manera distinta en cada geografía y en cada equipo sin dejar de ser la misma cultura, siempre que exista un núcleo que la identifique. El univocismo, o significado único, exige que todos los moles sepan igual. En el otro extremo, el equivocismo, cargado de relativismo, acepta que cualquier cosa se llame mole. La analogía, que significa proporción, es la que sostiene la tensión entre ambos extremos.
Conviene anclar esto en la definición de cultura organizacional del Dr. Geert Hofstede, quien la entendió como "la manera en que los miembros de una organización se relacionan entre sí, con el contenido de su trabajo y con el mundo exterior, en comparación con otras organizaciones".
Para volver operativa esa definición, Hofstede trabajó con el nivel de las prácticas, que se manifiestan de forma observable a través de héroes, símbolos y rituales en el lugar de trabajo. Son esas prácticas, y no las declaraciones, las que revelan si una organización integra con criterio o solo acumula diferencias.
Dónde está el justo medio
¿Estoy a favor de la diversidad de pensamiento? Sí, desde un punto de vista proporcional. No dejándola abierta a todas las opiniones posibles para luego intentar mezclarlas, porque entre tanta diversidad de pensamiento es imposible lograr consistencia. Y tampoco cayendo en el extremo contrario, el de dictar una definición técnica u operativa única que pretenda abarcar de manera universal una realidad compleja que exige matices.
La proporción, o analogía, nos da la salida del justo medio aristotélico tomista. En ese punto hay una ligera predominancia de las opiniones de los miembros de un equipo, sin dejarlo tan abierto y tan suelto que impida llegar a acuerdos tangibles y sólidos, fáciles de explicar por todos y cada uno de los integrantes.
Cuando un concepto puede ser explicado desde la opinión particular de cada quien, y aun así existe consistencia en el significado profundo que une a todos hacia un objetivo común, estaremos haciendo un buen trabajo en materia de diversidad.
Ir más allá del marketing de redes sociales, donde la diversidad se vende con palabras y con fotografías de eventos vistosos, es una obligación de todos. Nuestro pensamiento crítico debe llevarnos a preguntar dos cosas ante cualquier afirmación: desde dónde se dice lo que se dice, y para qué se dice lo que se dice. Esos dos elementos son esenciales para interpretar mejor las cosas.
Las tres preguntas que toda política de diversidad debería responder
Antes de implementarse, toda política de diversidad debería poder responder tres preguntas.
1. ¿Qué aporta específicamente cada perfil que los demás necesitan?
2. ¿En qué proporción y en qué momento debe entrar cada uno para que no se anulen entre sí?
3. ¿Quién sostiene el criterio de conjunto cuando aparece la tensión? Porque en todo mole hay alguien que cocina.
Una política que no puede responder esas tres preguntas no está integrando diversidad. Está acumulando diferencias y esperando que se ordenen solas.
Los límites como condición de la confianza
Los límites son saludables, tanto en la vida personal como en la social. Hay dos trabajos distintos que una organización debe hacer de manera simultánea.
El primero es identificar bajo qué condiciones concretas una persona se siente respetada y motivada a exponer su punto de vista sin miedo a ser juzgada. Esas condiciones no son abstractas: son prácticas observables, en el sentido de Hofstede, y pueden diagnosticarse.
El segundo es desarrollar habilidades de debate constructivo dentro de los equipos, bajo un criterio que conviene enunciar con claridad: ser duros con el sistema, con el proceso, con la estructura y con el comportamiento, y respetuosos y suaves con las personas. Esa calidez humana no se tiene que perder; es, de hecho, lo que hace posible el rigor.
Como he sostenido en otros artículos, se trata de construir a partir de nuestras coincidencias más que de diferir a partir de nuestras diferencias. Habrá puntos de vista francamente contrarios, y en esos casos es legítimo decir que estamos de acuerdo en que estamos en desacuerdo.
Pero siempre hay coincidencias, y es mejor empezar a construir desde lo que compartimos que detenernos, postergar decisiones y sustituir la colaboración por juegos políticos, por una simple incapacidad de conversar sobre aquello en lo que diferimos.
V. Conclusión
La analogía del mole permite reconocer algo que ninguna campaña de comunicación logra transmitir: que todos y cada uno de nosotros somos un ingrediente que contribuye de manera original, única y relevante al resultado final de un todo.
La diversidad en acción sí crea valor. Pero lo crea en organizaciones donde cada persona sabe en qué contribuyó, y donde nadie se atribuye el mérito ajeno para afirmar que el mole tiene ese sabor excelente porque él es el ingrediente principal. En realidad, todos contribuimos al éxito de una organización, en mayor o menor medida, y esa medida puede conocerse.
Por eso la diversidad no debe disfrazar los conflictos con diálogo superficial y poco genuino. Debe llevarnos justamente a lo contrario: a tener las conversaciones difíciles y a construir desde los acuerdos.
La diversidad sin criterio no produce riqueza. Produce incoherencia, y la incoherencia se paga en compromiso, en rotación y en confianza. El mole tiene reglas. Las organizaciones también deberían tenerlas.
Preguntas guía para el trabajo propio y de equipo
Estas preguntas pueden trabajarse de manera individual, en una sesión de equipo o como parte de un diagnóstico de cultura. Su valor no está en la respuesta rápida, sino en la conversación que abren.
Nivel de comprensión
● ¿Qué entiendo yo por diversidad, con mis propias palabras y sin recurrir al lenguaje corporativo?
● ¿Qué entiende mi equipo de trabajo por diversidad? ¿Coincidimos, o cada quien opera con una definición distinta que nunca hemos puesto sobre la mesa?
● ¿Qué entiende mi organización por diversidad, a juzgar no por lo que declara, sino por lo que hace y por lo que premia?
Nivel de congruencia
● Cuando la diversidad se vive de manera congruente en mi equipo, ¿qué logramos concretamente, y dónde se ven esos impactos? ¿En los resultados, en la calidad de las decisiones, en la permanencia de las personas, en la salud del equipo?
● ¿Puedo nombrar lo que cada persona de mi equipo aporta y que los demás necesitan? Si no puedo, ¿qué dice eso de mi propio criterio de integración?
● ¿Bajo qué condiciones concretas se siente respetada y motivada cada persona de mi equipo para exponer un punto de vista contrario al mío?
Nivel de diagnóstico de malas prácticas
Cuando la diversidad es dispersa, equivocista y poco consistente, suele reconocerse en prácticas como las siguientes. Conviene revisar con honestidad cuáles existen en el propio equipo y en la propia organización.
● Se celebra la diferencia en los eventos y se castiga en las juntas.
● Hay una práctica que todos saben que no funciona y que nadie nombra.
● Los logros se narran en primera persona del singular y los errores en primera persona del plural.
● Las conversaciones difíciles se posponen y se sustituyen por gestiones políticas en pasillos.
● Existe un programa que nadie puede cuestionar sin quedar bajo sospecha moral.
● La organización no puede explicar cómo su política de diversidad contribuye a la creación de valor.
● El perfil que mejor se presenta ocupa el espacio de influencia, con independencia de lo que realmente aporta.
Conceptos clave
Mole. familia de salsas complejas de la cocina mexicana, elaborada con múltiples clases de chile, especias, semillas, frutos secos y en algunas versiones chocolate. Su identidad no proviene de un ingrediente dominante sino de la proporción y la secuencia con que se integran muchos.
Hermenéutica. arte y disciplina de interpretar textos. En su sentido pleno, el texto no es solo el documento escrito: también lo son los textos hablados, como una conversación de fijación de objetivos, y los textos actuados, como la resolución de un conflicto o el comportamiento observable de un equipo.
Analogía. proporción o equilibrio entre dos extremos. Un término análogo es el que se dice de muchas maneras, ni idénticas ni arbitrarias, conservando un núcleo común que las identifica y admitiendo variación legítima según el contexto.
Univocismo. postura interpretativa que atribuye un significado único, rígido y descontextualizado. Aplicado a la organización, es la política idéntica para toda persona y toda situación, sin distinción de cultura, momento ni perfil. Suena a rigor; con frecuencia es pereza interpretativa disfrazada de disciplina.
Equivocismo. postura opuesta, que admite significados múltiples y arbitrarios sin criterio compartido. Aplicado a la organización, es el relativismo que acepta que cada quien interprete la cultura como quiera. Suena a apertura; en realidad es ausencia de brújula común.
Hermenéutica analógica. método interpretativo desarrollado por el Dr. Mauricio Beuchot Puente, que evita tanto el univocismo rígido como el equivocismo relativista, sosteniendo un enfoque de proporción: ni todo es idéntico, ni todo es arbitrario.
Efectividad con Sentido Humano. marco metodológico propio, que integra la hermenéutica analógica como método interpretativo, la obra original de Geert Hofstede para el nivel cultural, los instrumentos de Hogan Assessments para el nivel de personalidad y la ética de la empresa como filtro de legitimidad. Su propósito es la creación de valor sin que ese valor se obtenga a costa de las personas que lo producen.
Referencias
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Beuchot, M. (2004). La semiótica: Teorías del signo y el lenguaje en la historia. Fondo de Cultura Económica.
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Beuchot, M. Renovar la filosofía. Verificar edición y año en la fuente directa.
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Hofstede, G. (2001). Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations (2.ª ed.). Sage. (El legado y los derechos de la obra del Dr. Geert Hofstede son titularidad de Geert Hofstede BV).
Hofstede, G., Hofstede, G. J. y Minkov, M. (2010). Cultures and organizations: Software of the mind (3.ª ed.). McGraw-Hill. (El legado y los derechos de la obra del Dr. Geert Hofstede son titularidad de Geert Hofstede BV).
Hogan Assessment Systems. MVPI, Motives, Values and Preferences Inventory: Technical manual. Hogan Assessment Systems.
Ricoeur, P. (1960). La symbolique du mal. Aubier.
Rogel Hernández, H. Diccionario de las virtudes. Verificar edición y año en la fuente directa.
Tomás de Aquino. Suma teológica, II-II, cuestiones sobre la prudencia.
UNESCO. (2010). La cocina tradicional mexicana, cultura comunitaria, ancestral y viva. El paradigma de Michoacán. Lista representativa del patrimonio cultural inmaterial de la humanidad.
Nota de Transparencia sobre el Uso de Inteligencia Artificial
En cumplimiento de los principios éticos que guían la práctica profesional de Conscious Performance GmbH y del Applied Research Institute TCPS SIA, y de los marcos internacionales emergentes sobre autoría asistida por inteligencia artificial, se declara lo siguiente.
Este artículo surge de una experiencia, de una intuición y de un argumento que pertenecen por completo a su autor. La analogía entre el mole y el criterio de integración de la diversidad, la lectura de los datos de compromiso laboral desde la experiencia de campo, la aplicación de la hermenéutica analógica al problema de la diversidad organizacional, las tres preguntas que toda política de diversidad debería responder, el criterio de ser duros con el sistema y suaves con las personas, y las preguntas guía de cierre fueron concebidos, dictados y decididos por Miguel Ángel Gurrola Rodríguez.
La herramienta de inteligencia artificial utilizada, Claude, desarrollada por Anthropic, intervino exclusivamente en la coherencia narrativa del texto: ordenar la secuencia argumental, cuidar las transiciones entre secciones, dar forma escrita a contenido dictado oralmente y verificar las fuentes citadas. No aportó el argumento, no aportó la analogía y no aportó la posición que el artículo sostiene.
Autoría y propiedad intelectual. La autoría intelectual de este artículo es obra exclusiva del autor, y así se declara y se reserva en su totalidad. Dicha autoría comprende, de manera enunciativa mas no limitativa: el concepto de Efectividad con Sentido Humano, metodología de creación propia desarrollada a lo largo de más de dos décadas de investigación aplicada y consultoría en transformación humana y cultural; la aplicación original de la hermenéutica analógica del Dr. Mauricio Beuchot Puente al ámbito organizacional; la integración de la obra original de Geert Hofstede con los instrumentos de personalidad de Hogan Assessments; y los hallazgos de campo, observaciones profesionales y convicciones derivadas de su experiencia directa como consultor en múltiples países y sectores.
Ninguna herramienta de inteligencia artificial es reconocida como autora, coautora o titular de derecho alguno sobre este contenido. La responsabilidad intelectual, editorial y ética de todo lo aquí publicado recae íntegramente en Miguel Ángel Gurrola Rodríguez.
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