Cuatro días con los Amigos de Hofstede en Den Helder 🇳🇱
Lo que me dejó la reunión internacional de Hofstede's Friends en Den Helder, Países Bajos, del 7 al 10 de octubre de 2026, sobre cultura, inteligencia artificial y las capacidades humanas que no conviene delegar.
Una comunidad de aprendizaje cuidadosamente integrada alrededor de valores compartidos constituye un espacio seguro para dialogar, aprender y crecer juntos. Fue la primera nota que escribí al llegar a Den Helder y sigue siendo la más importante ahora que regreso.
Escribo desde la posición del aprendiz, no desde la del supuesto experto que, convencido de dominar un tema, deja de cuestionarse. Después de más de dos décadas estudiando el binomio cultura y personalidad con dedicación, disciplina y rigor metodológico, descubro con regularidad que es mucho más lo que me falta por aprender que lo que ya sé. Estas páginas recogen tres hallazgos y, sobre todo, las preguntas que me traje de vuelta.
Una comunidad construida alrededor de valores compartidos
Los Amigos de Hofstede somos una comunidad reunida alrededor del legado del profesor emérito neerlandés Geert Hofstede (1928 a 2020), convocada y cuidada por su hijo, el profesor Gert Jan Hofstede. Agradezco de manera particular su invitación a participar en esta reunión internacional.
Reencontrarme con colegas a quienes respeto y aprecio profundamente, y conocer a quienes se integran ahora, ha sido una experiencia enriquecedora. Lo que distingue a este grupo no es la coincidencia de opiniones, sino la calidad del desacuerdo. Aquí no se trata de tener la razón ni de imponer nuestras ideas, emociones o acciones sobre los demás. Se trata de interpretar nuestras diferencias y nuestras coincidencias en un contexto de respeto por la diversidad de pensamiento y por las prácticas que caracterizan a cada cultura nacional.
De Geert Hofstede aprendí que la curiosidad intelectual y la capacidad de dialogar deben ir acompañadas de pensamiento crítico, y que ese pensamiento crítico puede y debe ejercerse de manera constructiva, para tender puentes de colaboración entre culturas. Un grupo que sostiene esa norma durante cuatro días seguidos, con participantes de varios continentes y de disciplinas distintas, es en sí mismo un dato sobre lo que la cultura hace posible.
El cimiento sobre el que sigo construyendo
Mi trabajo no empieza en una intuición, empieza en una base empírica que otros levantaron antes y que yo utilizo todos los días. Entre 1967 y 1973 se aplicaron más de 116,000 cuestionarios a empleados de una misma corporación, IBM, en 72 países. Geert Hofstede obtuvo acceso a ese material y construyó sus primeras puntuaciones sobre los 40 países con muestras suficientemente comparables, que más tarde extendió a 50 países y 3 regiones.
Mantener constantes el empleador y la ocupación fue un control metodológico poco común entonces y todavía hoy. De ahí surgió Culture's Consequences (1980) y, once años después, Cultures and Organizations: Software of the Mind (1991), el libro que llevó el hallazgo del ámbito académico al de la práctica directiva.
Tres piezas de ese legado sostienen mi práctica cotidiana.
La primera es la definición misma: la cultura entendida como una programación mental colectiva que distingue a los miembros de un grupo de los de otro. Colectiva, no individual. Aprendida, no heredada.
La segunda es la distinción entre cultura nacional y cultura organizacional, que Hofstede y su equipo documentaron en el estudio del IRIC realizado en veinte unidades de Dinamarca y los Países Bajos a finales de los años ochenta. Las culturas nacionales difieren sobre todo en valores; las organizacionales, sobre todo en prácticas. Es una distinción de enorme consecuencia operativa: los valores de un adulto rara vez se transforman por decreto, mientras que las prácticas sí pueden rediseñarse. Quien dirige una transformación cultural trabaja con prácticas, no con decálogos.
La tercera es que esas prácticas se manifiestan a través de héroes, símbolos y rituales. Quien quiera leer una cultura organizacional debe preguntar a quién se admira, qué se celebra y qué se castiga en los hechos, no en los documentos.
Sobre esas cuatro décadas de investigación construyo, y de ellas sigo aprendiendo.
Los desafíos que llevamos a la mesa
Geert Hofstede sostenía que enfrentamos problemas comunes, y que la forma de reaccionar ante ellos está fuertemente influida por la cultura en la que nacimos y crecimos, que nos enseñó a considerar algunas cosas normales y otras anormales. Esa idea ordenó la conversación de Den Helder. Los problemas que pusimos sobre la mesa son compartidos; las respuestas, no. Cuatro de ellos concentraron mi atención:
La adopción, el aprovechamiento y el uso ético de la inteligencia artificial.
El papel del liderazgo en vísperas de la economía cuántica, una conversación apenas iniciada sobre la que tengo más preguntas que certezas.
La gestión del talento en sus tres dimensiones: atracción, desarrollo y fidelización, en un entorno cada vez más digitalizado. Hablo de fidelización y no de retención porque a nadie se le retiene; lo que sostiene el compromiso es la motivación intrínseca.
La salud integral de las personas en sus dimensiones física, mental, emocional y espiritual.
Nunca antes había sido tan necesario preguntarnos por el sentido de la vida en un mundo que evoluciona a una velocidad vertiginosa impulsada por las tecnologías de la información, y mientras enfrentamos desafíos geopolíticos complejos. Espacios como este permiten hacer una pausa en el camino y reconocer que lo que vivimos en nuestra realidad particular no es muy distinto de lo que viven nuestros colegas en otras partes del mundo.
Insight 1. La cultura decide la velocidad y la profundidad de la adopción tecnológica
La inteligencia artificial es una herramienta poderosa que puede ayudarnos a ser más ágiles, eficientes y productivos. La pregunta interesante ya no es si las organizaciones la adoptan, sino por qué adoptarla produce tan poco.
La encuesta global de McKinsey sobre el estado de la inteligencia artificial, levantada entre junio y julio de 2025 con 1,993 participantes en 105 países, ofrece una fotografía incómoda. El 88 por ciento de las organizaciones reporta uso regular de la tecnología en al menos una función de negocio, frente al 78 por ciento del año anterior. Sin embargo, cerca de dos terceras partes no han comenzado a escalarla, solo el 39 por ciento atribuye algún impacto en el EBIT a nivel empresa y la mayoría de ese grupo lo ubica por debajo del 5 por ciento. Apenas alrededor del 6 por ciento califica como alto desempeño (McKinsey & Company, noviembre de 2025).
La brecha entre adopción e impacto no es tecnológica. Todos compran la misma tecnología. Lo que distingue a ese 6 por ciento es de naturaleza cultural y organizacional: rediseñaron los flujos de trabajo en lugar de montar la herramienta sobre el proceso existente, definieron cuándo la salida del modelo requiere validación humana, y sus líderes ejercen una apropiación visible del esfuerzo. En el lenguaje de Hofstede, cambiaron prácticas, no discursos.
Aquí formulo una hipótesis, no una conclusión. Si las culturas nacionales difieren de manera medible en evitación de la incertidumbre y en distancia al poder, es razonable esperar que esas diferencias modulen el apetito por experimentar con sistemas probabilísticos y la disposición a cuestionar una recomendación algorítmica frente a un superior. Es una hipótesis plausible, todavía no una relación demostrada, y la trato como tal mientras no disponga de datos que la sostengan o la refuten. Lo que sí afirmo con la evidencia a la mano:
nunca subestimes el poder de la cultura, no solo en la ejecución de una estrategia, sino en las prácticas que permiten una adopción ética, responsable y contextualizada de las nuevas tecnologías.
Insight 2. La ciencia de la personalidad es una brújula para tiempos complejos
Si la cultura explica al colectivo, la personalidad explica al individuo que decide dentro de él. Sin información confiable sobre nuestra forma de tomar decisiones, gestionar emociones, aprovechar fortalezas e identificar vulnerabilidades bajo presión, difícilmente podremos avanzar en la dirección correcta.
Robert Hogan ha sostenido durante décadas que la tasa base de incompetencia directiva se ubica entre el cincuenta y el sesenta y cinco por ciento, y que la causa dominante no es la falta de capacidad técnica sino el descarrilamiento: conductas que bajo presión convierten una fortaleza en un riesgo. Esa es una afirmación que puede medirse, y de ahí su valor. Comprender nuestras motivaciones, valores y preferencias permite liderar desde dentro y administrar mejor la energía humana, uno de los recursos más valiosos para la realización personal y profesional.
El mercado parece estar llegando a la misma conclusión por otra vía. En el Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial, elaborado con más de mil empleadores de 55 economías, la habilidad más demandada no es tecnológica: el pensamiento analítico encabeza la lista con 69 por ciento, seguido de resiliencia, flexibilidad y agilidad con 67 por ciento, y liderazgo e influencia social con 61 por ciento. Entre las diez primeras aparecen motivación y autoconocimiento (52 por ciento), empatía y escucha activa (50 por ciento) y curiosidad y aprendizaje permanente (50 por ciento). El mismo informe estima que 39 por ciento de las competencias requeridas se transformarán o quedarán obsoletas hacia 2030.
Conviene añadir una advertencia que el propio Hofstede repitió con insistencia y que sigue siendo el error más frecuente que encuentro en campo: las puntuaciones de una cultura nacional describen a una población, no a la persona que tengo enfrente. Inferir el carácter de un individuo a partir del promedio de su país es una falacia ecológica, y es exactamente lo contrario de lo que la ciencia de la personalidad permite hacer. Cultura y personalidad son dos niveles de análisis distintos; confundirlos produce estereotipo en lugar de comprensión.
Insight 3. La inteligencia artificial exige fortalecer capacidades humanas, no delegarlas
Las tecnologías digitales, y en particular la inteligencia artificial, pueden contribuir al deterioro de ciertas habilidades cognitivas si dependemos excesivamente de ellas. Entre los riesgos que observo en campo están la disminución del pensamiento crítico, el deterioro del buen juicio en decisiones estratégicas y una menor capacidad para gestionar conscientemente las emociones.
Declaro el estatuto de esa afirmación: es una interpretación basada en observación de campo y en literatura todavía temprana sobre descarga cognitiva, no un hallazgo establecido. La investigación disponible es incipiente y está legítimamente en discusión. La sostengo porque me parece la lectura más probable de lo que veo, y la retiraré si los datos me contradicen.
Lo que no está en discusión es la aritmética del asunto. Si la habilidad más demandada del mercado es el pensamiento analítico, y la herramienta que estamos adoptando masivamente es precisamente la que puede ahorrarnos el esfuerzo de pensar analíticamente, entonces la tecnología está erosionando el activo que más valor tiene. No es un argumento contra la herramienta; es un argumento a favor de usarla con criterio.
Por eso cultivar el buen juicio, fortalecer la inteligencia emocional y desarrollar hábitos de atención consciente son habilidades centrales para el futuro, no complementos. Estas capacidades reducen el riesgo de dispersión cognitiva, nos protegen frente al desgaste ocupacional (la Organización Mundial de la Salud clasifica el burnout en la CIE-11 como un fenómeno ocupacional derivado del estrés laboral crónico no gestionado, no como una condición médica) y nos ayudan a concentrarnos en aquello que realmente aporta significado y propósito.
La pregunta práctica que me llevo es sencilla de formular y difícil de responder: ¿qué decisiones no debo delegar nunca, aunque la máquina pueda tomarlas más rápido que yo?
El bosque y el árbol
Hoy, más que nunca, reafirmo la metáfora que he utilizado durante años para comprender la realidad desde una perspectiva individual y colectiva:
La cultura es al bosque lo que la personalidad es al árbol.
Nadie gestiona un bosque examinando un solo árbol, y nadie comprende un árbol describiendo únicamente el bosque. Los dos niveles existen, los dos se miden con instrumentos distintos y ninguno se deduce del otro. El bosque explica por qué ciertas especies prosperan aquí y no allá; el árbol explica por qué este ejemplar, en este suelo, crece como crece.
Trabajo con esa dualidad desde la hermenéutica analógica de Mauricio Beuchot, que es mi método de interpretación. Beuchot propone un camino intermedio entre dos extremos que empobrecen. El primero es el univocismo: creer que un solo modelo aplica idénticamente a todos los contextos, que la misma práctica de liderazgo funcionará igual en Antigua Guatemala, en Tokio, en Riga y en Fráncfort. El segundo es el equivocismo: suponer que cada cultura es tan irreductiblemente particular que nada comparable puede decirse, lo cual deja a la gestión intercultural sin instrumentos y, en el fondo, sin conversación posible.
La analogía sostiene la semejanza y la diferencia al mismo tiempo, con predominio de la diferencia. Es, me parece, la lógica que opera en la obra de Hofstede: dimensiones comparables entre países (la semejanza que hace posible la medición) cuyo significado hay que interpretar en cada contexto (la diferencia que impide la copia). De ahí que siga trabajando con sus hallazgos y no alrededor de ellos.
Regreso con más preguntas que respuestas
La transformación humana y cultural es un asunto serio que exige aprendizaje continuo, no solo para mantenernos actualizados, sino para descubrir hallazgos que permitan construir puentes culturales más sólidos, donde nuestras diferencias no sean un obstáculo para la integración sino la materia prima de obras grandes levantadas sobre nuestras coincidencias.
Regreso de Den Helder con algunas respuestas y, sobre todo, con tres preguntas que me propongo trabajar durante el próximo año:
¿Qué prácticas concretas, y no qué valores declarados, distinguen a las organizaciones que convierten la adopción de inteligencia artificial en impacto medible?
¿Cómo se forma el buen juicio directivo en un entorno donde la respuesta llega antes que la pregunta?
¿Qué papel le corresponde al liderazgo en la transición hacia la economía cuántica, y qué parte de esa conversación es hoy metodológica y qué parte es todavía retórica?
Esa última pregunta la formulo también contra mí mismo. Prefiero publicar la duda a sostener una frase sin sustento.
Mientras una gran mayoría de personas alrededor del mundo seguimos anhelando la paz, el respeto mutuo y la construcción colaborativa de un futuro mejor, las buenas preguntas siguen siendo el instrumento más confiable que tenemos. Son ellas, y no las certezas, las que nos ayudan a construir soluciones creativas e innovadoras para los retos del presente y del porvenir.
Te dejo la mía: ¿qué práctica de tu organización cambiarías primero si tuvieras evidencia de que su cultura, y no su tecnología, es lo que define su velocidad?
Den Helder, Países Bajos. Octubre de 2026.
Miguel Ángel Gurrola Rodríguez Investigador aplicado en cultura y personalidad. Socio fundador de Conscious Performance GmbH y del Applied Research Institute TCPS SIA. Autor del marco Efectividad con Sentido Humano, construido sobre la Hermenéutica Analógica como método de interpretación.
Nota de transparencia
Autoría y propiedad intelectual. El contenido, los argumentos y las interpretaciones de este texto son de mi autoría y responsabilidad. Utilicé un sistema de inteligencia artificial como apoyo en la estructura del texto, en la verificación de cifras y fuentes, en la revisión de estilo y en la formulación de algunas conexiones conceptuales que revisé, contrasté y hago mías. Las tesis que aquí se sostienen, los hallazgos de campo y los juicios sobre ellos son míos, y asumo la responsabilidad de lo publicado.
Estatuto epistémico. Distingo tres niveles a lo largo del texto. Dato verificable: las cifras de McKinsey, del Foro Económico Mundial y de la Organización Mundial de la Salud, con su fuente y fecha. Interpretación: mi lectura del deterioro cognitivo asociado a la dependencia tecnológica, basada en observación de campo. Hipótesis: la relación entre dimensiones culturales y velocidad de adopción de inteligencia artificial, que aún no puedo sostener con datos propios.
Relación con las fuentes citadas. He desarrollado herramientas y metodologías propias para la creación de valor a través de la transformación humana y cultural: una evaluación del impacto del liderazgo, un instrumento de medición de la cultura organizacional construido a partir de la investigación original de Geert Hofstede en ese campo, y metodologías para la mediación de conflictos y para la comunicación en equipos interculturales de alto rendimiento. Estoy certificado en la aplicación e interpretación de Hogan Assessments, instrumento cuya evidencia cito en este texto. He mantenido durante más de quince años relaciones profesionales y comerciales con organizaciones del ecosistema Hofstede. Declaro estas vinculaciones porque son relevantes para que el lector pondere mi lectura. No recibí remuneración alguna por escribir este artículo ni por citar a las organizaciones mencionadas.
Alcance. Estas reflexiones son personales y no representan la posición de la comunidad Hofstede's Friends, de Geert Hofstede BV ni de ninguna de las organizaciones citadas. Las cifras corresponden a las publicaciones más recientes disponibles a la fecha de este texto.
Versión: octubre de 2026.
Referencias
Obra de Geert Hofstede
Hofstede, G. (1980). Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values. Sage.
Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations: Software of the Mind. McGraw-Hill.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D. D., y Sanders, G. (1990). Measuring organizational cultures: A qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative Science Quarterly, 35(2), 286 a 316.
Hofstede, G. (2001). Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations (2a ed.). Sage.
Hofstede, G. J., Pedersen, P. B., y Hofstede, G. (2002). Exploring Culture: Exercises, Stories and Synthetic Cultures. Intercultural Press.
Hofstede, G., Hofstede, G. J., y Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations: Software of the Mind (3a ed.). McGraw-Hill.
Fundamento metodológico y filosófico
Gadamer, H. G. (1960). Wahrheit und Methode. Grundzüge einer philosophischen Hermeneutik. J. C. B. Mohr (Paul Siebeck), Tubinga.
Beuchot, M. (2004). Hermenéutica, analogía y símbolo. Herder.
Beuchot, M. (2016). Hermenéutica analógica, filosofía y dignidad humana. Universidad Autónoma de Nuevo León.
Guardini, R. (1993). Ethik. Vorlesungen an der Universität München. Matthias Grünewald, Maguncia, y Ferdinand Schöningh, Paderborn. Edición española: Ética: lecciones en la Universidad de Múnich, Biblioteca de Autores Cristianos, Madrid, 2000.
De Finance, J. (1962). Essai sur l'agir humain. Presses de l'Université Grégorienne, Roma (Analecta Gregoriana, 126). Edición española: Ensayo sobre el obrar humano, Gredos, Madrid, 1966.
Cortina, A. (2024). ¿Ética o ideología de la inteligencia artificial? El eclipse de la razón comunicativa en una sociedad tecnologizada. Paidós, Barcelona.
Hogan, R. (2007). Personality and the Fate of Organizations. Lawrence Erlbaum.
Popper, K. (1934). La lógica de la investigación científica. Tecnos.
Datos citados
McKinsey & Company (noviembre de 2025). The state of AI in 2025: Agents, innovation, and transformation. Encuesta global levantada del 25 de junio al 29 de julio de 2025, con 1,993 participantes en 105 países.
World Economic Forum (enero de 2025). Future of Jobs Report 2025. Basado en más de mil empleadores de 55 economías.
Organización Mundial de la Salud. Clasificación Internacional de Enfermedades, CIE-11: burnout como fenómeno ocupacional.
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